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🚀 El libro en 3 frases
Más agudo, más rápido y mejor es el libro escrito por Charles Duhigg, ganador del premio Pulitzer y autor del consagrado libro “El poder de los hábitos”.
Es un libro acerca de sus investigaciones sobre cómo funcionan los equipos y las personas más productivas. A lo largo del libro, estudia ocho ideas que parecen ser las más importantes al momento de buscar un incremento en la productividad: motivación, equipos, concentración, fijarse objetivos, dirigir a otros, toma de decisiones, innovación y asimilar datos.
Para Duhigg, en líneas generales, la productividad no tiene que ver nada con trabajar más o sudar la gota gorda. Tampoco es el resultado de pasar más horas en la oficina o hacer mayores sacrificios. La productividad tiene que ver con elegir ciertas opciones de ciertas maneras; con cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos enfrentamos a las decisiones cotidianas; con las historias que nos contamos y los objetivos fáciles que ignoramos. Con el sentimiento de grupo que creamos entre nuestros compañeros de equipos y con las costumbres creativas que instauramos como líderes. Detalles que marcan la diferencia entre los simplemente ocupados y los genuinamente productivos. Este libro traba de cómo llegar a ser más agudo, más rápido y mejor en todo lo que se hace.
🎨 Impresiones
Junto con Getting Things Done (GTD), de David Allen y Productivity Project de Chris Bailey, considero que es uno de los mejores libros de productividad que pueden haberse escrito. Solemos confundir la productividad con aplicativos y herramientas para gestionar el tiempo. Nada más alejado de la realidad.
Duhigg nos recuerda que la productividad tiene que ver con aspectos más de fondo. Lo más destacado es que se enfoca en aspectos de la productividad individual y la productividad de los equipos. No basa su análisis de la productividad en discursos charlatanes y optimistas. El autor ha entrevistado e investigado a personas de alto rendimiento y equipos de alto rendimiento para sacar conclusiones.
Cada capítulo contiene insights y conceptos que probablemente no habíamos escuchado y que tampoco se nos hubiera ocurrido que estén vinculados con la productividad. Además, al finalizar ofrece una guía práctica de cómo formar los ocho aspectos vinculados a la productividad personal y de los equipos.
Para Duhigg, son ocho los elementos a tomar en cuenta cuando hablamos de personas y equipos productivos:
La motivación: explicando como hacerla surgir. Mediante la autonomía al tomar decisiones y la conexión de un motivo profundo a cada una de las tareas cotidianas. (y de dónde hacerla surgir).
Los equipos: enseñando cómo fomentar la seguridad psicológica en los mismos (dejándolos hablar en partes iguales, preocupándonos por sus estados emocionales y respetando lo que piensen).
La concentración: y cómo superar los “túneles cognitivos” mediante la creación de modelos mentales o recorridos previos con nuestra mente.
La fijación de objetivos (sugiriendo la combinación de objetivos ambiciosos con objetivos SMART).
El dirigir a otros (y brindarles autonomía de decisión a todos los niveles del organigrama sin castigar en exceso el error).
La toma de decisiones: y fomentar el hábito de imaginar futuros posibles, tratando de contar con la información suficiente y con un plan para cada uno.
La innovación y los modos de hacerla surgir: trayendo ideas antiguas y aplicándolas de nuevas maneras; mirando hacia adentro en las emociones propias para sacar experiencias y aceptando la fricción como parte del proceso de tomar perspectiva.
La asimilación de datos: sugiriendo “enfrentar” los datos mediante cualquier actividad (resumir, explicar, pensar teorías) para sacarles un verdadero provecho.
Este marco mental de ocho puntos clave puede ser de utilidad para cualquier trabajador de la era del conocimiento
✅ ¿Por qué leerlo?
Quien busque adentrarse en una capa más profunda de aprendizaje sobre la productividad y contar con un marco mental para abordar sus tareas cotidianas debería leer este libro. También, cualquier persona que desee mejorar su relación con la productividad y busque incrementar su capacidad de lograr mejores resultados en su vida y en su trabajo.
✍️ “Frases” interesantes
“La productividad tiene que ver sobre todo con elegir ciertas opciones de ciertas maneras; con cómo nos vemos a nosotros mismos y nos enfrentamos a las decisiones cotidianas, con las historias que nos contamos y los objetivos fáciles que ignoramos, con el sentimiento de grupo que creamos entre nuestros compañeros de equipo y con las costumbres que instauramos como líderes. Estas son las cosas que diferencian a los simplemente ocupados de los genuinamente productivos”
“La motivación en otras palabras es una decisión que tomamos, porque forma parte de algo mayor y emocionalmente más gratificante que la tarea inmediata que haya que realizar”.
“Si necesitas mejorar la concentración y aprender a evitar distracciones, tómate un momento para visualizar con el máximo detalle posible lo que estás a punto de hacer”.
“La peor equivocación es que no exista nunca una oportunidad para que un empleado cometa un error”.
“La productividad tiene que ver con reconoces opciones que otras personas suelen pasar por alto. Tiene que ver con tomar ciertas decisiones de determinadas maneras. El modo como decidimos ver nuestra propia vida; las historias que nos contamos y los objetivos que nos obligamos a explicar en detalle; la cultura que establecemos entre nuestros propios compañeros de equipo; el modo como enmarcamos nuestras decisiones y gestionamos la información en nuestras vidas. Las personas y empresas productivas se fuerzan a tomar decisiones que la mayoría de los demás se contentan con ignorar. La productividad surge cuando la gente se obliga a pensar de manera distinta”.
📒 Resumen + Apuntes
(Lo más relevante bajo una óptica personal)
Capítulo 1.- Motivación
Retomar el control mediante la toma de decisiones
Los trabajadores que han tenido éxito en esta nueva economía son aquellos que pueden decidir por sí mismos cómo ocupar el tiempo y en qué distribuir su energía.
Los científicos afirman que un requisito previo de la motivación es creer que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y nuestro entorno.
Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando las personas creen que tienen el control tienden a esforzarse y a exigirse un poco más.
Una forma de demostrarnos que tenemos el control es tomando decisiones. Cada decisión por pequeña que sea refuerza la percepción de control y autoeficacia.
Según los investigadores de Columbia a partir de Estas ideas ha surgido una teoría de la motivación el primer paso para generar empuje dar a la gente en la oportunidad de tomar decisiones que le confieran autonomía y autodeterminación se experimentamos cierto control estaremos más dispuestos a seguir el juego.
Esta es una provechosa lección la motivación. Según el autor, la motivación se activa tomando decisiones que nos demuestran que tenemos el control. La opción concreta que escojamos importa menos que la afirmación de control. Es esta sensación de autodeterminación la que nos estimula.
Locus de control interno
Los investigadores han descubierto que las personas con un locus de control interno tienden a elogiarse o a culparse por sus éxitos o fracasos en lugar de atribuirle la responsabilidad a terceros.
Por el contrario, tener un locus de control externo, es creer que nuestra vida se ve influida principalmente por acontecimientos que escapan de nuestro control. Se correlaciona con los niveles más altos de estrés porque el individuo percibe que la situación está más allá de su capacidad de afrontarla.
Si pones a las personas en situaciones donde ejercer la sensación de control, donde se despierte el locus interno podrán empezar a crear hábitos que les hagan creer que están al mando de su propia vida y cuando más sientan eso más control tendrán realmente de sí mismas.
Convertir una tarea pesada en una decisión significativa para hacer surgir la motivación
Según los expertos, si puedes vincular algo difícil a una decisión que te importa, la tarea resulta más fácil como punto de ahí que se formularán unos a otros preguntas que empezaban con un porque convertir una tarea pesada en una decisión significativa es el camino para hacer surgir la motivación.
Para que podamos aprender a motivarnos más fácilmente, primero tenemos que conseguir nuestras decisiones no solo como expresiones de control, sino también como afirmaciones de nuestros valores y objetivos esa es la razón de que los reclutas de la marina se pregunten unos a otros porque cuando están frente a pruebas difíciles: porque Les enseña a vincular pequeñas tareas a aspiraciones mayores.
Las decisiones que resultan más potentes de cara generar motivación son aquellas que cumplen dos requisitos: nos convencen de que tenemos el control y dotan de mayor significado a nuestras acciones. El locus de control interno surge cuando desarrollamos el hábito mental de transformar tareas tediosas en decisiones significativas cuando afirmamos nuestra autoridad sobre nuestra vida.
La motivación en otras palabras es una decisión que tomamos, porque forma parte de algo mayor y emocionalmente más gratificante que la tarea inmediata que haya que realizar.
Capítulo 2.- Equipos
Seguridad psicológica
La seguridad psicológica es la creencia compartida por los miembros de un equipo, de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos. Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas.
Se trata de permitir que los demás fallen sin que haya repercusiones, respetar las opiniones divergentes, cuestionar libremente las decisiones de los demás, pero también confiar en que ellos no intentan minarnos a nosotros. Todo esto constituye los distintos aspectos de una misma realidad: sentirse psicológicamente seguro en el trabajo.
Dos cualidades de los buenos equipos
Algunas ideas extraídas de investigaciones científicas. Hay dos comportamientos que comparten todos los buenos equipos. En primer lugar, todos los miembros de los buenos equipos hablan más o menos en la misma proporción. Toman la palabra en igual proporción. A este fenómeno los investigadores lo llaman “igualdad en la distribución de los turnos de la palabra”.
En segundo lugar, se comprobó también que los buenos equipos poseían una elevada sensibilidad social media, una forma elegante de decir que eran especialmente hábiles a la hora de intuir cómo se sentían sus miembros según el tono de la voz, la postura que adoptan y sus expresiones faciales.
Así es cómo surge la seguridad psicológica: dando la misma posibilidad de expresarse a todo el mundo y fomentando la sensibilidad social entre los compañeros de equipo.
Cinco normas clave de los equipos
Se habla de cinco normas clave:
Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.
Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.
Los equipos necesitan objetivos claros y papeles definidos.
Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros, pero lo más importante de todo es que los equipos necesitan seguridad psicológica.
En resumidas cuentas son 2 los principios generales: los equipos tienen éxito cuando todo el mundo siempre puede expresarse y cuando los miembros son sensibles a cómo se sienten los demás.
A eso se reducen en última instancia las normas de los equipos: individuos que ceden de buen grado una parte del control a sus compañeros de equipos. Pero eso solo funciona si las personas saben que pueden confiar unas en otras. Solo tiene éxito si nos sentimos psicológicamente seguros.
Capítulo 3.- Concentración
Tunelización cognitiva
Nuestros cerebros buscan de forma automática oportunidades para desconectar y relajarse. Entonces, cuando se produce una emergencia o algo inesperado (puede ser un correo, una pregunta importante o algún distractor), el foco de nuestra cabeza tiene que redoblar esfuerzos y al principio no sabe dónde iluminar.
Así, el cerebro instintivamente apunta con la máxima luminosidad posible al estímulo más obvio, lo que tengamos justo adelante, aunque no sea la mejor opción. Es entonces cuando se produce la tunelización cognitiva.
A causa de ella, la gente se concentra en exceso en lo que tiene directamente ante los ojos o se preocupa de tareas inmediatas. Una vez que entramos al túnel cognitivo, perdemos la capacidad de orientar nuestra atención.
Pensamiento reactivo
El pensamiento reactivo es un elemento crucial a la hora de fijar nuestra atención y, en muchas circunstancias, una ventaja tremenda.
El pensamiento reactivo es nuestra manera de crear hábitos, y por eso son tan útiles las listas de tareas y las alertas de calendario: en lugar de tener que decidir qué haremos a continuación, podemos aprovechar nuestros instintos reactivos y actuar de manera automática.
En cierto sentido, el pensamiento reactivo externaliza las decisiones y el control que, en otras situaciones, crean motivación.
Su desventaja es que los hábitos y las reacciones pueden volverse tan automáticas que dominen nuestro criterio. En lugar de pensar, reaccionamos, y si no es la respuesta correcta, no suceden cosas buenas.
Imaginar con anticipación y narrarnos historias
A finales de los 80, un grupo de psicólogos de Klein Associates empezaron a estudiar por qué algunas personas pueden conservar la calma y concentración en momentos críticos, mientras que otras se ven superadas.
Las personas que saben gestionar bien su atención, suelen compartir ciertas características. Una es la propensión a crear imágenes mentales con lo que esperan ver. tienen tendencia a contestar preguntas con anécdotas en lugar de con respuestas simples. Dicen que cuando sueñan despiertas, a menudo imaginan conversaciones futuras. Visualizan sus días con mayor concentración que el resto.
El secreto es que tienen el hábito de contarse historias todo el tiempo. Pronostican sin parar. Tienen ensoñaciones con el futuro y, luego, cuando la vida entra en conflicto con su imaginación, su atención sobresale.
Si uno quiere ser más receptivo a los pequeños detalles del trabajo, hay que cultivar el hábito de imaginar lo más específicamente posible lo que se espera ver o hacer al llegar a la mesa.
Modelos mentales
Cuando existe una sobrecarga de información, casi nunca somos conscientes de ello y por eso es tan peligroso. Así que los pilotos realmente buenos se obligan a hacer muchas suposiciones antes de un acontecimiento y repasan escenarios mentalmente. De esa manera, cuando se produce la emergencia, tienen modelos mentales a los cuales recurrir.
Los modelos mentales nos ayudan al proporcionarnos un andamio ante el torrente de información que nos rodea. Nos sirven para elegir dónde centramos nuestra atención para poder tomar decisiones en lugar de limitarnos a reaccionar.
La solución
Si queremos prestar más atención a lo que realmente importa, no sentirnos abrumados ni distraernos con el flujo constante de interrupciones que forman parte de nuestra cotidianidad, habituémonos a contarnos historias. Nárrate tu vida a medida que ocurre. Cuando un jefe formule una pregunta repentina o llegue una nota urgente y solo dispongas de unos minutos para contestar, tu foco mental estará preparado para apuntar en dirección correcta.
A fin de ser verdaderamente productivos debemos tomar las riendas de nuestra atención, debemos crear modelos mentales que le entreguen un control férreo. Oblígate a imaginar tu jornada.
Capítulo 4.- Fijarse objetivos
Objetivos SMART - Objetivos ambiciosos
En los años cuarenta, GE había formalizado un sistema de fijación de objetivos empresariales que con el tiempo se convertiría en un modelo universal. En los ochenta, llegaría a llamarse el sistema SMART, acrónimo de Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (razonable) y Bases on an Timeline (basados en una temporalidad). La mentalidad SMART se propagó por todo General Electric.
Los estudios laboratorios y de campo demuestran que unos objetivos concretos y ambiciosos conducen a un mayor nivel de rendimiento que los objetivos fáciles o difusos, metas abstractas como la “exhortación a dar lo máximo de uno mismo”.
Obligarse a desglosar un objetivo en sus componentes SMART es lo que crea la diferencia entre esperar que algo se haga realidad y averiguar como hacerlo.
Sin embargo, los estudios señalan que la gente con objetivos SMART es más proclive a aferrarse a tareas más sencillas, a obsesionarse con terminar proyectos y a quedar congelada en las prioridades una vez que ha marcado un objetivo. Se crea una mentalidad de “tachar cosas”.
Después de una experiencia visitando los logros ambiciosos del tren bala en Japón, descubrieron que era importante crear objetivos audaces y, a simple vista, inalcanzables. A partir de ahí, la clave fue identificar una meta ambiciosa, que parezca que no pueda ser alcanzada.
Los estudios demuestran que la gente que logra comprometerse con metas ambiciosas y aparentemente inalcanzables puede dar lugar a enormes avances en materia de innovación y productividad.
Los objetivos ambiciosos son como sobresaltos que perturban la complacencia y fomentan nuevas maneras de pensar. Al imponer un aumento sustancial de las aspiraciones colectivas, los objetivos ambiciosos pueden desviar la atención hacia posibles futuros novedosos y tal vez infundir más energía en la organización.
Para que el objetivo ambicioso no desanime, a menudo debe acompañarse con algo parecido al sistema SMART.
Los objetivos ambiciosos sumados a un pensamiento SMART pueden convertirse lo imposible en alcanzable.
Los objetivos ambiciosos pueden dar lugar a innovaciones extraordinarias, pero solo cuando la gente tiene un sistema para desglosarlos en planes concretos.
La solución
La solución es confeccionar una lista de tareas que aúnen objetivos ambiciosos y objetivos SMART. Debemos crear un menú con nuestras mayores ambiciones. Soñar a lo grande. Describir los objetivos que a primera vista parecen imposibles, como fundar una empresa o correr una maratón.
Después, debemos desglosarlo en pasos concretos a corto plazo. ¿Qué progresos realistas podrías hacer en el próximo día, semana o mes? ¿Cuáles son los pasos concretos y a corto plazo en al camino hacia un mayor éxito’ En psicología, estas ambiciones más pequeñas son conocidas como “metas proximales”. Desglosar una gran ambición en metas proximales multiplica las probabilidades de que la meta se cumpla.
Finalmente, es importante tomar en cuenta que los objetivos ambiciosos y SMART a veces no bastan por sí solos. De vez en cuando debemos apartarnos del día a día y plantearnos si estamos avanzando hacia unos objetivos con sentido.
Capítulo 5.- Dirigir a otros
El cable de Andon
El “Cable de Andon” era un cable del cual tiraban los trabajadores de Toyota en Japón cuando algo en la línea de ensamble no funcionaba correctamente y debían parar la cadena de producción. Sorprendía de cómo los gerentes recibían órdenes de sus trabajadores y no al revés. En culturas como la americana, para la producción suponía por el contrario una acción mal percibida por colegas y directivos.
La importancia de los cables Andon y las sugerencias de los trabajadores demostraban que el destino de la empresa estaba en manos de sus empleados.
Caso Centinel
Ed Catmull co-fundador de Pixar insistía en que nadie en Disney tenía que esperar que le dieran permiso para encontrar soluciones.
El caso Sentinel dio la oportunidad en el FBI a que jóvenes programadores, anteriormente vencidos por la burocracia tiengan alas para encontrar soluciones que nadie había pensado. Los convenció a ir por todas porque sabían que no serían sancionados si se equivocaban una vez. Todos los agentes (no solo las jefaturas del FBI) introdujeron en el software Sentinel la información relacionada a un secuestro. Todos los agentes a todo nivel fueron autorizados de buscar pistas, multiplicando la capacidad de encontrarlas.
El objetivo concreto era alentar a los agentes de bajo rango a tomar decisiones sobre las pistas que deberían seguir, en lugar de esperar órdenes de sus superiores. Cualquier agente podía seguir una pista si creaía que estaba pasando algo por alto.
El rescate se logró gracias a que cientos de personas entregadas trabajaron ininterrumpidamente para seguir docenas de pistas y porque una mentalidad ágil dotó a los agentes de bajo rango de autoridad a tomar decisiones independientes y seguir las pistas que para ellos tenían sentido.
¿Cuándo trabajan mejor los empleados?
Los empleados trabajan mejor cuando creen que tienen más autoridad para tomar decisiones y cuando consideran que sus colegas están comprometidos con su éxito. La sensación de control puede alentar la motivación, pero, para que ese impulso genere ideas e innovaciones, las personas tienen que saber que sus sugerencias no serán pasadas por alto y no les echarán en cara sus errores. Y sentirse respaldadas por los demás.
Cuando se permite a las personas detener la cadena de montaje, reorientar un enorme proyecto de software o seguir su propio instinto, estas asumen la responsabilidad de asegurarse de que la empresa tendrá éxito.
La peor equivocación es que no exista nunca una oportunidad para que un empleado cometa un error.
Capítulo 6.- Toma de decisiones
Predecir el futuro
El truco del póquer consiste en hacer predicciones imaginando futuros alternativos y luego calculando cuáles tienen más probabilidades de materializarse.
Muchas de las decisiones más importantes que tomamos son, de hecho, intentos de pronosticar el futuro.
Una buena toma de decisiones depende de la capacidad básica de prever que pasará a continuación.
Tomar buenas decisiones se basa en pronosticar el futuro, pero hacer pronósticos es una ciencia imprecisa, a menudo aterradora, porque nos obliga a afrontar cuánto ignoramos. La paradoja de aprender a tomar decisiones más acertadas es que requiere que seamos capaces de llegar a sentirnos cómodos con la duda.
Pensamiento probabilístico
Es la capacidad de pensar múltiples resultados contradictorios y estimar sus probabilidades relativas. “No estamos acostumbrados a pensar en múltiples futuros”. Solo vivimos en una realidad, de modo que, cuando nos obligamos a pensar el en futuro como numerosas posibilidades, quizás resulte perturbador para algunas personas porque nos fuerza a pensar en cosas que esperamos que no se realicen.
Adoptar la incertidumbre
Ser un jugador significa adoptar la incertidumbre, mientras te sientas cómodo con la incertidumbre, puedes hacer que las probabilidades trabajen por ti.
Ley de distribución potencial
Cada año hay unos cuántos grandes éxitos que recaudan una enorme cantidad de dinero y montones de películas que ni siquiera cubren gastos. A eso se le conoce como “ley de distribución potencial”.
La regla de Bayes
La esencia de la regla de Bayes es este principio: aún en el caso de que tengamos muy pocos datos, podemos pronosticar el futuro formulando supuestos y luego sesgándolos en función de lo que observamos del mundo. Los humanos somos buenos pronosticadores bayesianos.
Percibir el éxito
Nos ejercitamos en percibir el éxito y luego, debido a ello, predecimos con excesiva frecuencia los resultados de éxito porque nos basamos en experiencias y supuestos que están sesgados en favor de todos los éxitos. Muchas personas de éxito en cambio, dedican mucho tiempo a buscar información sobre fracasos.
Hacer buenas predicciones requiere formular supuestos realistas, que se basan en nuestras experiencias. Si solo prestamos atención a las buenas noticias nos perjudicamos. Los grandes empresarios, pasan tiempo con personas que han tenido éxito y también con quienes han tenido fracasos.
Tomar buenas decisiones
Tomar buenas decisiones se basa en pronosticar el futuro. Un pronóstico exacto requiere que nos expongamos al máximo número posible de éxitos y decepciones.
Las personas que deciden mejor son las que más se esfuerzan en prever varios futuros, ponerlos por escrito y estudiarlos detenidamente, y luego se preguntan cuáles son más probables y por qué.
Cualquier puede aprender a decidir mejor. Todos podemos ejercitarnos en las pequeñas predicciones que hacemos día a día. Nadie tiene razón siempre. Pero, con la práctica, quizás aprendamos a influir en la probabilidad de que nuestra adivinación se convierta en realidad.
Capítulo 7.- Innovación
Traer ideas de otros ámbitos
Tomar ideas demostradas y convencionales en otros ámbitos y combinarlas de nuevas maneras es extraordinariamente efectivo.
Los científicos descubrieron que casi todos los artículos científicos catalogados de creativos tenían al menos un elemento en común: normalmente eran combinaciones de ideas ya conocidas, mezcladas de maneras novedosas. Los artículos más creativos, combinaban conceptos convencionales de una manera que nadie había considerado antes. La combinación inusual de ideas usuales convertía un artículo en algo creativo.
Un estudio de IDEO, la empresa de diseño de productos de consumo, puso en relieve que la mayoría de sus grandes éxitos se originaban como combinaciones de conocimientos ya existentes que pertenecen a sectores dispares.
Intermediarios intelectuales
Muchas personas a quienes consideramos creativas son intermediarios intelectuales. Han aprendido a transferir conocimientos entre diferentes sectores y grupos. Han visto mucha gente abordar los mismos problemas desde ámbitos distintos, así que saben que ideas tienen más posibilidades de funcionar. Cualquier puede convertirse en mediador, siempre y cuando reciba los estímulos adecuados.
Buscar en la propia vida materias primas para la innovación
A menudo olvidamos nuestra propia vida como fuente de experiencia o como materia prima para la creatividad.
El método de Disney sugiere: imagina tus mayores esperanzas, si pudieras hacer algo ¿qué te gustaría ver en la pantalla? El sistema de Disney obliga a la gente a utilizar sus emociones para escribir diálogos para personajes de dibujos animados, a infundir sentimientos reales en situaciones que por definición son irreales o fantásticas. Todos pasamos por alto nuestras emociones como material creativo.
Las personas se convierten en mediadores cuando aprenden a prestar atención a cómo reaccionan y sienten.
Ed Catmull (presidente de Disney Animation) señala que pasan mucho tiempo presionando a la gente para que profundice más, para que mire más dentro de sí, para que encuentre algo real que pueda convertirse en mágico cuando salga de la boca de un personaje de la pantalla. Todos llevan un proceso creativo dentro, a veces solo hace falta animarse a utilizarlo.
Eliminar los atascos
Los cineastas de Disney denominan los atascos como “spinning”. Se produce cuando estás atascado y ya no eres capaz de ver tu proyecto desde perspectivas diferentes. Así, que gran parte del proceso creativo consiste en distanciarse y no estar demasiado apegado a tu creación.
Hipótesis de alteración intermedia
La hipótesis de alteración intermedia, es un concepto biológico que sostiene que “la diversidad de las especies locales se maximiza cuando la alteración ecológica no es demasiado infrecuente ni demasiado frecuente”.
En ocasiones, la mejor manera de fomentar la creatividad es alterar las cosas lo suficiente para que entre un poco de luz.
Conclusiones
La innovación es más probable cuando se mezclan viejas ideas de manera novedosa. Sabemos que las probabilidades de éxito aumentan cuando los mediadores (gente con perspectivas nuevas y distintas, que ha visto ideas en varios ámbitos) se inspiran en la diversidad que conocen. Sabemos que, a veces, cierta alteración puede ayudarnos a salir del estancamiento en que caen incluso los pensadores más creativos, siempre y cuando esas sacudidas tengan la intensidad adecuada.
Para convertirse en un mediador y aumentar la creatividad del proceso creativo
Primero, hay que ser sensible a las propias experiencias, prestar atención a qué siente y piensa uno ante las cosas. Hay que concebir la vida como abono creativa y trasladar las propias ideas al mundo.
Segundo, uno debe reconocer el pánico y el estrés que se siente al intentar crear no es un indicio que todo esté desmoronándose. Por el contrario, es la condición que ayuda a ser lo bastante flexibles como para probar algo nuevo.
Tercero, hay que recordar que el alivio que sigue a un dolor creativo, aunque dulce, puede cegarnos. Es fundamental mantener distancia frente a lo creado. Una idea puede desplazar rápidamente a sus competidoras.
Estas tres ideas llevan a concluir que, el proceso creativo es, en efecto, un proceso, algo que puede desglosarse y explicarse.
“La creatividad consiste en resolver problemas” Ed Catmull.
Capítulo 8.- Asimilar datos
La gente que más prospera en su aprendizaje - aquellos que son capaces de digerir los datos que los rodean, que asimilan las ideas de sus experiencias y aprovechan la información que pasar por delante - son quienes saben utilizar la disfluencia en su provecho. Transforman lo que les ofrece la vida en lugar de aceptarlo como viene. Saben que las mejores lecciones son aquellas que nos obligan a hacer algo y manipular la información. Toman datos y los transforman en experimentos siempre que pueden. Al utilizar el proceso de diseño de ingeniería o poner a prueba una idea o simplemente debatir un concepto con aun amigo, al hacer que la información sea más disfluyente, paradójicamente resulta más fácil de entender.
Cuando encontramos información nueva y queremos aprender de ella deberíamos obligarnos a hacer algo con los datos. Si quieres perder peso, oblígate a anotar las medidas en un papel. Si lees un libro lleno de ideas nuevas, oblígate a anotarlas y explicar los conceptos a alguien que tengas al lado. Cuando encuentres una nueva información, oblígate a interactuar con ella, utilizarle en un experimento o describírsela a tu amigo.
Apéndice: Guía del lector
Para obtener más motivación
Toma una decisión que te dé el control. Si estás respondiendo correos electrónicos, escribe una frase inicial que exprese decisión. Si tienes en frente una conversación difícil, decide tú el lugar. La decisión en sí no importa, importa la afirmación de control.
Averigua cómo esa tarea se halla vinculada a algo que te importa.
Para fijación de objetivos
Escoge un objetivo ambicioso.
Luego dividirlo en sub objetivos y desarrolla objetivos SMART.
Para concentración
Imaginar lo que va a pasar y preguntarse
¿Qué ocurrirá primero?
¿Cuáles son los principales obstáculos?
¿Cómo vas a prevenirlos?
Contarnos a nosotros mismos una historia sobre lo que esperamos que ocurra hace que nos resulte más fácil decidir dónde centrar nuestra atención cuando nuestro plan choca con la vida real.
Para tomar decisiones
Analizar futuros potenciales, para influir en el que, entre dichos futuros, ocurriera realmente.
Prever múltiples futuros. Cuatro escenarios. Algunos de los cuales puedan ser contradictorios.
Podemos perfeccionar nuestros instintos bayesianos buscando distintas experiencias, perspectivas e ideas de otras personas.
Para hacer equipos más eficaces
Gestiona el cómo, no el quién de los equipos. La seguridad psicológica surge cuando todos saben que pueden hablar, más o menos en la misma medida y cuando cada uno de los miembros muestra que es sensible a lo que sienten los demás.
En el día a día, piensa en el mensaje que transmiten tus decisiones: ¿estás alentando la igualdad a la hora de hablar? ¿demuestras que estás escuchando repitiendo lo que la gente dice y contestando a preguntas e ideas? ¿muestras sensibilidad reaccionando cuando alguien parece contrariado o nervioso?
Para dirigir equipos de manera productiva
Desplazar la toma de decisiones a cualquier que sea la persona más cercana al problema, no solo esperando que los directivos den órdenes.
Para alentar la innovación
La creatividad surge de combinar ideas viejas de nuevas maneras y los “mediadores de innovaciones” cumplen ello en un papel clave. Para convertirte en un mediador en tu organización:
Sé sensible a las propias experiencias. Estudia tus propias reacciones emocionales.
Reconoce la tensión que surge en el proceso creativo, puede ser crucial.
Mira lo que has trabajado desde diferentes perspectivas, para salir del estancamiento.
Para asimilar mejor los datos
Oblígate a hacer algo con la nueva información. Escribir una nota, exponer la idea, elaborar un gráfico o explicársela a un amigo.
Apreciación final de la productividad
“La productividad tiene que ver con reconoces opciones que otras personas suelen pasar por alto. Tiene que ver con tomar ciertas decisiones de determinadas maneras. El modo como decidimos ver nuestra propia vida; las historias que nos contamos y los objetivos que nos obligamos a explicar en detalle; la cultura que establecemos entre nuestros propios compañeros de equipo; el modo como enmarcamos nuestras decisiones y gestionamos la información en nuestras vidas. Las personas y empresas productivas se fuerzan a tomar decisiones que la mayoría de los demás se contentan con ignorar. La productividad surge cuando la gente se obliga a pensar de manera distinta”.
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